La Suisse, terreau de l’innovation managériale

Conférence au Club suisse de la presse  ·  26 août 2026

150 personnes, en salle et en ligne. 6 innovations managériales présentées, une table ronde, deux heures d’échange. Retour sur une matinée qui aura démontré une chose : l’innovation managériale suisse n’est pas à inventer — elle existe déjà.

« Arrêtons d’être modestes »

Géraldine Savary, directrice du Club suisse de la presse, a ouvert la matinée sur un paradoxe. On connaît la Suisse pour ses banques, ses horlogers, ses hôpitaux, son hospitalité diplomatique — jamais pour son management. « Nous avons des professeurs et des experts écoutés dans le monde entier. C’est un terreau d’innovation, pas seulement pour les entreprises d’ici. Arrêtons d’être modestes. »

Elle a nommé le fil rouge de la journée — le facteur humain, avec ses accidents, ses beautés et ses ratages — et la question qui traverserait toutes les interventions : qu’en faire ? Car le choc technologique frappe chaque matin à la porte de structures et de cursus hérités du siècle précédent.

C’est ce constat qui a conduit la Fondation Rezonance à réunir, le 26 août, cinq personnes qui conduisent une innovation managériale, puis trois praticiens chargés d’y réagir — en partenariat avec HR Today. 

Ce qui se décide, et ce qui s’apprend

Geneviève Morand a posé le cadre de la matinée à partir d’une collection : 28 démarches managériales relevées en 15 ans, rangées en quatre familles. Deux se décident. Le cadre d’abord — organisations libérées, lean, gouvernance partagée, horaire de confiance. La composition du collectif ensuite — diversité, quotas, gestion des talents.

Ce qui se décide a trois signes : cela s’achète, cela se vote, cela se compte. Une direction peut l’inscrire à l’ordre du jour un lundi et l’avoir déployé trois mois plus tard. Les deux autres familles — la personne, et la relation — n’ont aucun de ces trois signes. On ne vote pas l’écoute, on n’achète pas la confiance entre deux collègues, on ne décrète pas la capacité d’un cadre à dire ce qu’il pense sans abîmer le lien. Cela ne se décide pas : cela s’apprend, et cela s’exerce.

D’où l’image de l’iceberg. Au-dessus de la ligne de flottaison, ce qui se voit, se décide et se mesure : structures, processus, indicateurs. C’est là que travaillent la plupart des méthodes, et c’est là que vont la plupart des budgets. En dessous, invisible et pourtant porteur de l’essentiel de la masse : l’être, l’agir ensemble — et les coûts. Ces 28 démarches changent donc quelque chose à l’intérieur du même cadre, sans toucher à ce qui se joue entre deux personnes qui doivent produire ensemble. D’où le sentiment, malgré l’effervescence, que rien ne change vraiment.

C’est cette ligne de flottaison qui donne sa cohérence à la matinée. Les six innovations présentées ce jour-là cherchent toutes, par des chemins différents, à agir en dessous.

Six innovations, présentées par ceux qui les conduisent

1. Distinguer les faits, les opinions et les émotions  Anouk Heyraud · Un renversement issu des travaux de Klaus Scherer : ce n’est pas la situation qui crée l’émotion, mais l’évaluation que l’on fait de la situation — ce qui change tout, puisqu’une évaluation s’apprend. Soumis à un exercice de tri entre faits et opinions, les cadres moyens et supérieurs, dit-elle, répondent juste une fois sur deux.

2. De l’organigramme au collabogramme  Michel Bundock, depuis le Québec · Toute entreprise abrite trois structures : l’officielle, l’informelle, et une troisième, fonctionnelle et souvent inconsciente, qui est celle qui crée la valeur. L’innovation consiste à y déplacer le temps consacré à la première.

3. Du poste au portefeuille de rôles  Michel Bundock · On cesse de travailler pour quelqu’un, on travaille avec quelqu’un. Beaucoup de tensions que l’on croit relationnelles sont en réalité des rôles mal clarifiés.

4. L’évaluation annuelle conduite en équipe  François Gonin, 17 ans professeur à la HEIG-VD · Le travail se fait de plus en plus collectivement, les processus de gestion sont restés individuels. Sa méthode, déployée depuis 2015 : l’équipe s’auto-évalue, animée par un facilitateur issu de ses rangs, puis rencontre son responsable.

5. Les outils visuels au niveau des directions  Alex Osterwalder · Plus on monte dans les hiérarchies, moins on utilise le visuel. On sait visualiser les chiffres ; dès qu’il s’agit de stratégie ou de culture, on y renonce sous prétexte que c’est abstrait. L’anomalie n’est pas d’utiliser ces outils : c’est qu’ils soient absents là où ils serviraient le plus.

6. Le Permis de manager  Geneviève Morand · Rendre enseignable, mesurable et reconnue la part relationnelle du métier de manager. 100 jours, entre pairs.

Et si le Permis de manager devenait un standard ?

Parmi ces six innovations, une est portée par la Fondation Rezonance elle-même. Le Permis de manager travaille sous la ligne de flottaison, et nulle part ailleurs : 100 jours pour prendre en charge la part du métier que personne n’outille, celle de l’individu et des relations. Ce n’est pas une méthode de plus au-dessus de la ligne, c’est un apprentissage en dessous. D’où la question posée à la salle : et si cela devenait un standard, comme le permis de conduire l’est devenu pour la route ?

Poser cette question à Genève n’a rien d’incongru. La ville a donné Piaget à la pédagogie et Henry Dunant à l’action humanitaire. C’est à son université que Klaus Scherer a fondé le Swiss Center for Affective Sciences. C’est à ses hôpitaux que Didier Pittet a fait d’un geste ordinaire — se laver les mains — un standard mondial, en le rendant enseignable, mesurable et reconnu.

Un standard ne naît pas d’une découverte. Il naît le jour où quelqu’un décide d’enseigner ce que tout le monde croyait savoir.

La table ronde : trois praticiens, un même diagnostic

Chloé Kessi, spécialiste des ressources humaines, Jérôme Barrand, professeur honoraire à Grenoble École de Management, et Jérôme Laederach, directeur général de la Fondation Ensemble, ont réagi à chaud. Sans s’être concertés, ils ont convergé : les outils existent, ce qui manque ce sont les conditions de leur usage.

Du côté des ressources humaines, une organisation reste toujours plus douée pour redessiner ses structures que pour travailler ses relations. L’enjeu est le temps, le courage managérial et la cohérence du leadership — et le déplacement attendu du manager, qui passe du pilotage par indicateurs à un rôle de coach.

Du côté de la recherche, le constat est plus rude : entre ce que les centres de recherche produisent et ce que les organisations adoptent réellement, l’écart reste considérable. Les outils sont validés, publiés, disponibles — et ils ne franchissent pas la porte des entreprises.

Du côté d’un dirigeant, enfin, un exemple plutôt qu’un principe : la Fondation Ensemble a mis en place le Permis de manager pour engager un véritable changement de culture. Sans changement de comportement, rappelle Jérôme Laederach, il n’y a pas de changement dans l’entreprise.

Quatre convergences, que personne n’avait organisées

Un lieu.  Ligne de flottaison, structure fonctionnelle, travail réel contre travail prescrit, haut et bas d’iceberg : quatre intervenants ont désigné le même endroit avec quatre vocabulaires différents — celui où se produit la performance, et qui ne figure sur aucun tableau de bord.

Un déplacement.  Du poste au rôle, de l’individuel au collectif, du pilotage par indicateurs à l’accompagnement : trois chemins indépendants mènent au même mouvement.

Une méthode.  Canevas, collabogramme, mesures et tests : on ne travaille pas ce que l’on ne peut pas montrer, et l’abstraction est le refuge des conversations qui n’aboutissent pas.

Un écart.  C’est le point qui a fait l’unanimité, et le plus sévère : entre ce que la recherche produit et ce que les organisations adoptent, la distance ne se réduit pas d’elle-même.

Revoir la conférence

L’enregistrement intégral est disponible sur le site du Club suisse de la presse :
https://pressclub.ch/conference-dejeuner-innovation-manageriale-en-suisse-aussi/

0’   Géraldine Savary — l’innovation managériale, angle mort de l’innovation

6’   Geneviève Morand — des tendances RH au Permis de manager

16’   Anouk Heyraud — faits, opinions et émotions

28’   Michel Bundock — du collabogramme au rôle

48’   François Gonin — l’évaluation annuelle conduite collectivement

1h04   Alex Osterwalder — rendre tangible la pensée collective

1h21   La table ronde, puis les questions de la salle

La volée d’automne du Permis de manager démarre fin octobre : inscriptions et programme sur rezonance.ch. Merci au Club suisse de la presse et à Géraldine Savary pour l’accueil, et à HR Today pour le partenariat.

Programme complet 

La Suisse, terreau de l’innovation managériale

Genève possède une longue tradition d’innovation sociale, pédagogique et intellectuelle dont l’influence a largement dépassé les frontières de la Suisse. On peut citer notamment Jean-Jacques Rousseau et sa réflexion sur l’homme en société, Henry Dunant et l’esprit humanitaire, Ferdinand de Saussure et la linguistique moderne, Jean Piaget et le développement de l’intelligence de l’enfant, Albert Skira et le livre d’art, ou encore Klaus Scherer et l’étude scientifique des émotions utile pour adresser cette qeustion qui devint centrale dans les organisations.

Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un contexte marqué par l’accélération des transformations, la raréfaction de certaines ressources et l’émergence de nouvelles technologies. Pour les dirigeants et managers, le travail demeure une source majeure de sens, d’accomplissement et d’impact, mais il s’exerce dans des environnements toujours plus complexes et exigeants.

Dans une période où l’accès à l’énergie, aux matières premières ou à la main-d’œuvre qualifiée devient plus incertain, le principal réservoir de création de valeur réside plus que jamais dans le « Précieux Facteur Humain », comme aimait à le rappeler le philosophe Edgar Morin. Et ceci dans tous les secteurs, qu’il s’agisse d’organisations internationales, d’administrations publiques, d’ONG ou du secteur privé.

À l’heure de l’intelligence artificielle, développer les capacités cognitives, relationnelles et collectives devient un enjeu stratégique majeur. « IH Inside » pour « Intelligence Humaine embarquée » pourrait tout aussi bien être le sous-titre de cette conférence-déjeuner qui propose un regard croisé sur l’état de l’art du management, en Suisse et à l’international, à travers les expériences de chercheurs, dirigeants et praticiens engagés dans l’innovation managériale.

11h00 Panel avec :

Anouk Heyraud, co-fondatrice du test Scope issu des recherches du Professeur Klaus Scherer de l’Université de Genève, pionnier mondial des sciences affectives, Nyon

12h00 Table ronde avec :

Jérôme Laederach, Directeur général de la fondation Ensemble, Genève